弘毅資本持有蒙牛乳業6%的股份，能夠影響蒙牛的管理層，也能通過劉傳至和企業家俱樂部的渠道和蒙牛創始人牛更生溝通，唯一麻煩的是他並不知道蒙牛什麽時候開始使用含有三聚氰胺的牛奶。
不過賀正誠也不是沒有動作，知道弘毅入股了蒙牛，就推動弘毅與蒙牛聯合成立了現代牧業，在國內尋找合適的地方大肆興建牧場養奶牛，計劃至少比前世那個現代牧業的規模要大兩三倍。
這些事情有錢不一定能夠做到，但有錢有勢就大概率能夠做到，假如他創業，憑借先知炒股炒期貨，是可以富甲一方，但那樣的財富其實沒有多大意義，股票證券上虛擬的財富僅僅隻是數字而已，能夠由虛轉實，能夠被控製的財富才是真的財富，。
健力寶集團還沒有成長為國內第一的飲料公司，目前的頭把交椅是娃哈哈，今年爆火的營養快線帶著娃哈哈繼續在國內市場飛奔，2003年的年銷售額就突破了100億。到2010年年銷售額達到500億，2013年達到巔峰的783億。
不過健力寶的經銷商體係規模雖然比不上哇哈哈，但是整個體係更健康，借助強大的廣告效應，經銷商都是先給錢後拿貨，而不像哇哈哈，可以先拿貨後給錢。
在連續幾天的會議中，健力寶暫時放棄了果汁和液態乳行業，而是選擇拓展深度，比如南山天然水，礦泉水，還要大力推廣礦物質水，純淨水，桶裝水等等。怪物功能飲料也要用純天然的口號進入歐美日韓市場。健力寶加大在足球，籃球領域的投資，除了加入中超的足球對，還要成立籃球隊加入cba。
話說位於鵬城的健力寶足球隊繼承了傳統，以培養青年足球運動員為核心，在2005年世青賽綻放出光芒的幾名運動員被挖來好幾個人，比如作為主力的陳濤和馮瀟霆就被從兩個小球隊挖了過來。健力寶還在鵬城建立了足球學校，從小學到高中，足球和學習並重，從全國各地挖優秀教師到鵬城教學。其目的就是做青訓，賀正誠打定主意，讓健力寶不引進外援，不搞歸化球員。
國內飲料行業，娃哈哈的渠道資源獨步天下，可以遍布到絕大部分農村地區。農夫山泉的營銷水平也高出同行一個層次。還沒有發力的怡寶擁有強大的行政資源，十分霸道，小動作偏多。康師傅統一深耕國內市場多年，可惜和日資攪在一起，不像良人。
蘇盈福想要健力寶從之前的粗放式發展轉變為精耕細作，從長遠來說是非常恰當的，他是一個狠人，應該可以做到。品牌營銷，工業化設計都是健力寶的優勢，旗下三大品牌定位也不同，經典的健力寶，新潮的怪物，時尚的南山品牌，至於新收購的旭日升品牌則是大眾化風格。
基於對現有管理層的信任，賀正誠選擇放手，讓他們自行負責健力寶的上市，反正260億港元不會是最終的估值，拖一拖，等一等，看沒有超女加持，健力寶今年上半年的業績如何。
趁著周紅衣還過來，他有時間，就去了一趟華夏服章。
易購去年年底收購了華夏服章嚴重虧損的數據庫部門，緩解了華夏服章的資金壓力。
也不知出了什麽問題，華夏服章整體規模擴大，營收增加，但虧損規模不僅沒有縮小，反而擴大了。
班尼路在香江奧門開了15家門店，衣本色開了22家，兩大品牌在國內三大灣區，一二線城市開了300多家門店。另外在日韓灣灣開了20多家門店，新加坡18家，東南亞國家約10家。總共算下來，華夏服章的直營門店數量超過四百家。
這個規模並不大，賀正誠收購班尼路的時候差不多也就這個規模，不過那時候有很多加盟店，門店選址裝修風格也不像現在，更加沒有快時尚這一說。
“我們最大的成本支出來自於信息中心，我建議精簡這個部門，將支出降到現在的三分之一以下……”ceo莫永長
“我看最大的問題還是來自於門店部門，通過數據顯示，我們門店經營的效率遠不如優衣庫……”cto舒承弼
“虧損可能是暫時的，我們要完善供應鏈體係，投資收購原料供應商，還沒有在內部形成合力……”coo伯蒂·阿諾德
聽著他們的討論，賀正誠頓覺頭大，這個問題去年就開始討論了，所以將數據庫部門整個團隊都賣給了易購。他哪裏知道快時尚這麽難做，有錢有技術居然還是沒有支持起華夏服章。
“別爭了，我決定了，在公司啟動中台戰略。”賀正誠思前想後，想到了這個辦法。
雖然不知道傳統服裝零售企業怎麽做，但他知道大型互聯網公司大多啟動了中台戰略：前台是係統的前端平台，是直接與終端用戶進行交互的應用層。後台是指係統的後端平台，是存儲和計算企業的核心數據。
在華夏服章的快時尚行業，各大門店是前台，後台應該是供應鏈體係，那麽中台應該是連接起前台和後台的信息中心。這麽說或許有些扯淡，也可以理解為公司內部權利的再分配。
華夏服章有班尼路、衣本色，還開通了電商業務，雖然側重點不同，但主要的商品、庫存、價格、倉儲、物流等係統其實都可以共用，隻不過傳統企業自有其慣性，公司內部高管也需要維護自身的權益，所以華夏服章三個業務部門走向了分化。
中台是什麽不重要，和阿狸等互聯網公司推行的中台是不是同一個東西也不重要，重要的是華夏服章的中台要集合公司內部的資源，讓班尼路，衣本色和電商業務不要重複造輪子。
賀正誠說著自己的想法，包括統一班尼路和衣本色的人力資源，對人才進行統一培訓、管理和調動，另外就是放權，就像華威任鄭飛先生說的：“讓聽得見炮火的人指揮戰鬥”。
一邊是收權，一邊是放權，涉及到大量的人員調整，賀正誠擺明了要提拔舒承弼，受損最多的隻能是莫永長。
不過賀正誠也不是沒有動作，知道弘毅入股了蒙牛，就推動弘毅與蒙牛聯合成立了現代牧業，在國內尋找合適的地方大肆興建牧場養奶牛，計劃至少比前世那個現代牧業的規模要大兩三倍。
這些事情有錢不一定能夠做到，但有錢有勢就大概率能夠做到，假如他創業，憑借先知炒股炒期貨，是可以富甲一方，但那樣的財富其實沒有多大意義，股票證券上虛擬的財富僅僅隻是數字而已，能夠由虛轉實，能夠被控製的財富才是真的財富，。
健力寶集團還沒有成長為國內第一的飲料公司，目前的頭把交椅是娃哈哈，今年爆火的營養快線帶著娃哈哈繼續在國內市場飛奔，2003年的年銷售額就突破了100億。到2010年年銷售額達到500億，2013年達到巔峰的783億。
不過健力寶的經銷商體係規模雖然比不上哇哈哈，但是整個體係更健康，借助強大的廣告效應，經銷商都是先給錢後拿貨，而不像哇哈哈，可以先拿貨後給錢。
在連續幾天的會議中，健力寶暫時放棄了果汁和液態乳行業，而是選擇拓展深度，比如南山天然水，礦泉水，還要大力推廣礦物質水，純淨水，桶裝水等等。怪物功能飲料也要用純天然的口號進入歐美日韓市場。健力寶加大在足球，籃球領域的投資，除了加入中超的足球對，還要成立籃球隊加入cba。
話說位於鵬城的健力寶足球隊繼承了傳統，以培養青年足球運動員為核心，在2005年世青賽綻放出光芒的幾名運動員被挖來好幾個人，比如作為主力的陳濤和馮瀟霆就被從兩個小球隊挖了過來。健力寶還在鵬城建立了足球學校，從小學到高中，足球和學習並重，從全國各地挖優秀教師到鵬城教學。其目的就是做青訓，賀正誠打定主意，讓健力寶不引進外援，不搞歸化球員。
國內飲料行業，娃哈哈的渠道資源獨步天下，可以遍布到絕大部分農村地區。農夫山泉的營銷水平也高出同行一個層次。還沒有發力的怡寶擁有強大的行政資源，十分霸道，小動作偏多。康師傅統一深耕國內市場多年，可惜和日資攪在一起，不像良人。
蘇盈福想要健力寶從之前的粗放式發展轉變為精耕細作，從長遠來說是非常恰當的，他是一個狠人，應該可以做到。品牌營銷，工業化設計都是健力寶的優勢，旗下三大品牌定位也不同，經典的健力寶，新潮的怪物，時尚的南山品牌，至於新收購的旭日升品牌則是大眾化風格。
基於對現有管理層的信任，賀正誠選擇放手，讓他們自行負責健力寶的上市，反正260億港元不會是最終的估值，拖一拖，等一等，看沒有超女加持，健力寶今年上半年的業績如何。
趁著周紅衣還過來，他有時間，就去了一趟華夏服章。
易購去年年底收購了華夏服章嚴重虧損的數據庫部門，緩解了華夏服章的資金壓力。
也不知出了什麽問題，華夏服章整體規模擴大，營收增加，但虧損規模不僅沒有縮小，反而擴大了。
班尼路在香江奧門開了15家門店，衣本色開了22家，兩大品牌在國內三大灣區，一二線城市開了300多家門店。另外在日韓灣灣開了20多家門店，新加坡18家，東南亞國家約10家。總共算下來，華夏服章的直營門店數量超過四百家。
這個規模並不大，賀正誠收購班尼路的時候差不多也就這個規模，不過那時候有很多加盟店，門店選址裝修風格也不像現在，更加沒有快時尚這一說。
“我們最大的成本支出來自於信息中心，我建議精簡這個部門，將支出降到現在的三分之一以下……”ceo莫永長
“我看最大的問題還是來自於門店部門，通過數據顯示，我們門店經營的效率遠不如優衣庫……”cto舒承弼
“虧損可能是暫時的，我們要完善供應鏈體係，投資收購原料供應商，還沒有在內部形成合力……”coo伯蒂·阿諾德
聽著他們的討論，賀正誠頓覺頭大，這個問題去年就開始討論了，所以將數據庫部門整個團隊都賣給了易購。他哪裏知道快時尚這麽難做，有錢有技術居然還是沒有支持起華夏服章。
“別爭了，我決定了，在公司啟動中台戰略。”賀正誠思前想後，想到了這個辦法。
雖然不知道傳統服裝零售企業怎麽做，但他知道大型互聯網公司大多啟動了中台戰略：前台是係統的前端平台，是直接與終端用戶進行交互的應用層。後台是指係統的後端平台，是存儲和計算企業的核心數據。
在華夏服章的快時尚行業，各大門店是前台，後台應該是供應鏈體係，那麽中台應該是連接起前台和後台的信息中心。這麽說或許有些扯淡，也可以理解為公司內部權利的再分配。
華夏服章有班尼路、衣本色，還開通了電商業務，雖然側重點不同，但主要的商品、庫存、價格、倉儲、物流等係統其實都可以共用，隻不過傳統企業自有其慣性，公司內部高管也需要維護自身的權益，所以華夏服章三個業務部門走向了分化。
中台是什麽不重要，和阿狸等互聯網公司推行的中台是不是同一個東西也不重要，重要的是華夏服章的中台要集合公司內部的資源，讓班尼路，衣本色和電商業務不要重複造輪子。
賀正誠說著自己的想法，包括統一班尼路和衣本色的人力資源，對人才進行統一培訓、管理和調動，另外就是放權，就像華威任鄭飛先生說的：“讓聽得見炮火的人指揮戰鬥”。
一邊是收權，一邊是放權，涉及到大量的人員調整，賀正誠擺明了要提拔舒承弼，受損最多的隻能是莫永長。