希望集團在用人上有一個做法在企業界很有影響，那就是管理幹部
“隻用外行”，效果竟然還非常好。這一做法始於1992年。當時，希望集團重慶分公司急需一位老總，因發展太快，手邊沒有一個能勝任的人。
這時，有人介紹一位正大公司的老總。集團董事長劉永行反複想：用他，他可以把正大飼料廠熟練的管理經驗帶來，但是，他為什麽要離正大奔希望？
無非是追求更高待遇。假如有人出更高的價，我是不是又要冒走人的風險，況且，希望的文化能整合他嗎？
結果劉永行拒絕了他，決定去招人。經人介紹找到一個國營單位汽修廠的老總，一席談，發現他思想品質好，有很強的基礎管理經驗，缺點是外行，沒幹過飼料行業。
但劉永行還是決定冒險用他。劉永行給他配備了懂生產、技術、財務的幹部，讓他放手工作。
幾個月後，劉永行驚奇地發現，他非常好學，又能把在國企學到的知識、經驗充分運用到管理中，很快就成了內行，帶領重慶公司創造了很好的業績。
劉永行問他為什麽有這樣大的變化，他說他隻想盡快當內行，他也奇怪自己會有這樣大的潛力可挖。
而在同時，希望集團兼並的一個工廠使用原飼料工廠的廠長，工作不但沒有起色，而且合作起來格格不入，最後又跳槽了。
對這件事劉永行很有感觸：內行到希望來，他雖然輕車熟路，甚至有較強的管理能力，但他同時具備了原有企業文化培育的管理理念。
轉變人的觀念是很難的。特別是要他認同希望的獨特的價值理念和管理模式，往往是過程長、代價高，得不償失。
而一個外行，隻要思想品質好，有基礎的管理能力，我們的文化整合就有效力。
加上他有急於當內行的動力，我們的企業文化就能開發他的潛力，使他的追求上升到更高目標。
我們給他提供發展的機會，他會很珍惜，很努力，在努力的過程中會自覺不自覺地讓潛力充分發揮。
他成功了，企業就成功了，這是一個雙贏的機會。如今，希望集團100多家公司的總經理沒有一個是幹過飼料行業的廠長、經理。
這還有力地維護了希望的企業形象——不在同行內挖人才，帶頭維護行業秩序。
幾年前，希望集團在北方一家公司因年底銷量急升而出現電力供應緊張，電表顯示已超額定電流，再超載就要出問題，停下來和新增設備都要影響市場、丟失機會。
劉永行到這家公司後，親自對電力設備能力係數進行計算，最終發現，設備的能力隻發揮了30%。
經過簡單改造調整，電力設備能力提高了近三倍。從這件事上悟出的道理促使劉永行刻意去研究人的潛力開發。
他認為，人的才能也有潛力係數。狹義上講，人的潛力係數是指人的有效工作時間；廣義上講是指人的智能開發程度，這個開發程度與給他的條件成正比。
給他的壓力大，發展機會多，他的潛力就會得到更好的開發。如現任北京一分公司的總經理，當年隻是一名銷售經理，對接任總經理職務信心不足，但劉永行認為他具有擔任總經理的足夠潛力，給他鼓勵和支持。
對他來講，一個公司交給他，既是壓力，又是挑戰，還有風險。抓住機會做好了，可以成就為一名優秀的總經理；做差了，要影響集團、公司，也要影響他本人。
在集團提供的這個舞台上，他拚命學習，幾個月的努力，他信心大增，結果越幹越好，潛力發揮出來了。
第二年他的公司創利2600多萬元，並成為北京市朝陽區排列第六的納稅大戶。
“反客為主”之計要求做人者善於變被動為主動，變不利局麵為有利於自己的局麵。
其做人方法就是客方鑽空子插腳進去，掌握其對方首腦機關或要害部門，循序漸進，變客為主；或被動的一方，抓住時機，變被動為主動，即在形勢不利時，要甘居
“客位”，以便爭取時間，擴充實力，通過一個由量變到質變過程變被動為主動。
“隻用外行”，效果竟然還非常好。這一做法始於1992年。當時，希望集團重慶分公司急需一位老總，因發展太快，手邊沒有一個能勝任的人。
這時，有人介紹一位正大公司的老總。集團董事長劉永行反複想：用他，他可以把正大飼料廠熟練的管理經驗帶來，但是，他為什麽要離正大奔希望？
無非是追求更高待遇。假如有人出更高的價，我是不是又要冒走人的風險，況且，希望的文化能整合他嗎？
結果劉永行拒絕了他，決定去招人。經人介紹找到一個國營單位汽修廠的老總，一席談，發現他思想品質好，有很強的基礎管理經驗，缺點是外行，沒幹過飼料行業。
但劉永行還是決定冒險用他。劉永行給他配備了懂生產、技術、財務的幹部，讓他放手工作。
幾個月後，劉永行驚奇地發現，他非常好學，又能把在國企學到的知識、經驗充分運用到管理中，很快就成了內行，帶領重慶公司創造了很好的業績。
劉永行問他為什麽有這樣大的變化，他說他隻想盡快當內行，他也奇怪自己會有這樣大的潛力可挖。
而在同時，希望集團兼並的一個工廠使用原飼料工廠的廠長，工作不但沒有起色，而且合作起來格格不入，最後又跳槽了。
對這件事劉永行很有感觸：內行到希望來，他雖然輕車熟路，甚至有較強的管理能力，但他同時具備了原有企業文化培育的管理理念。
轉變人的觀念是很難的。特別是要他認同希望的獨特的價值理念和管理模式，往往是過程長、代價高，得不償失。
而一個外行，隻要思想品質好，有基礎的管理能力，我們的文化整合就有效力。
加上他有急於當內行的動力，我們的企業文化就能開發他的潛力，使他的追求上升到更高目標。
我們給他提供發展的機會，他會很珍惜，很努力，在努力的過程中會自覺不自覺地讓潛力充分發揮。
他成功了，企業就成功了，這是一個雙贏的機會。如今，希望集團100多家公司的總經理沒有一個是幹過飼料行業的廠長、經理。
這還有力地維護了希望的企業形象——不在同行內挖人才，帶頭維護行業秩序。
幾年前，希望集團在北方一家公司因年底銷量急升而出現電力供應緊張，電表顯示已超額定電流，再超載就要出問題，停下來和新增設備都要影響市場、丟失機會。
劉永行到這家公司後，親自對電力設備能力係數進行計算，最終發現，設備的能力隻發揮了30%。
經過簡單改造調整，電力設備能力提高了近三倍。從這件事上悟出的道理促使劉永行刻意去研究人的潛力開發。
他認為，人的才能也有潛力係數。狹義上講，人的潛力係數是指人的有效工作時間；廣義上講是指人的智能開發程度，這個開發程度與給他的條件成正比。
給他的壓力大，發展機會多，他的潛力就會得到更好的開發。如現任北京一分公司的總經理，當年隻是一名銷售經理，對接任總經理職務信心不足，但劉永行認為他具有擔任總經理的足夠潛力，給他鼓勵和支持。
對他來講，一個公司交給他，既是壓力，又是挑戰，還有風險。抓住機會做好了，可以成就為一名優秀的總經理；做差了，要影響集團、公司，也要影響他本人。
在集團提供的這個舞台上，他拚命學習，幾個月的努力，他信心大增，結果越幹越好，潛力發揮出來了。
第二年他的公司創利2600多萬元，並成為北京市朝陽區排列第六的納稅大戶。
“反客為主”之計要求做人者善於變被動為主動，變不利局麵為有利於自己的局麵。
其做人方法就是客方鑽空子插腳進去，掌握其對方首腦機關或要害部門，循序漸進，變客為主；或被動的一方，抓住時機，變被動為主動，即在形勢不利時，要甘居
“客位”，以便爭取時間，擴充實力，通過一個由量變到質變過程變被動為主動。