紅豆集團是江蘇省第一家鄉鎮企業集團。在20年的創業過程中，以每年翻番的速度發展著。到1996年，實現銷售收入20億元，利稅1.6億元，出口創匯2000萬美元。到20年總銷售收入和利稅分別達到100億元和10億元。靠什麽措施確保這一宏偉目標的順利實現？紅豆集團的董事長周耀庭認為，當今的鄉鎮企業麵臨著突破自己“革自己命”的問題。如果說鄉鎮企業發展初期主要是資金、原材料等問題的困憂，那麽今天的鄉鎮企業又到了一個新的轉折點，即必須用全新的意識來發展自己。主要是實施名牌戰略、市場戰略、法製戰略、資本經營戰略等，而第一位的戰略則是人才戰略，即要打破“一方水土養一方人，一方水土用一方人”的觀念，形成“一方水土用八方人”的格局。
紅豆集團認為，鄉鎮企業起步時的規模和能量，決定了它有限性的用人原則，親不親故鄉人，啟用朝夕相處的父老鄉親也是別無選擇的現實。但應該看到土地生長著農民兄弟不解的親情，同時也限製了他們的視野。要想真正走出土地的局限，人才是第一可寶貴的。而要在更廣大的範圍發現和啟用人才，就要打破“一方水土養一方人，一方水土用一方人”的觀念。
突破了用人的區域性局限，就等於突破了宗族和血緣關係的繩索，企業才可能突破近親“繁殖”帶來的智力和能力的弱化和退化，才有可能把企業從封建的繼承陰影中解放出來，而成為真正的現代企業。
在這個人才戰略思想的指導下，紅豆集團組織了人才開發小組，奔赴全國各地與人才交流中心掛鉤，從第一個毛遂自薦到紅豆集團報到的大學生，到今天幹部隊伍中半數之多的人才都是來自19個省、市、自治區的。
要想成為一個規模化、現代化、國際化、綜合化的企業集團，僅僅使用國內人才已不能滿足需要，紅豆集團還把眼光投向海外。他們先後聘請了台灣襯衫專家蕭文烽先生和日本西服技師加藤先生來廠作技術指導負責人，並以百萬年薪從海外招聘45歲的加拿大籍華人陳忠出任總經理。
紅豆集團建立了自己的人才庫。他們於1993年與無錫輕工業大學掛鉤，開設紅豆大專班，選送優秀職工進入大學深造，並經國家教委同意，開辦紅豆中等專科學校，培養自己的人才後備軍。到目前為止，紅豆已有來自五湖四海的大中專畢業生和研究生及各類技術人才2000多名，為引進國際先進的技術和管理；在“九五”期間，引進了50名左右國際技術專家和管理專家。到20世紀末，紅豆集團內60%以上的中上層領導都是具有高學曆和豐富經驗的“八方能人”，並為每個人才都提供一個能發揮自己才能的舞台，為企業迅速崛起奠定了雄厚的人才基礎。
在現實生活中，“偷梁換柱”之計既可以施之對手，也可用於自身。用於對手就是偷他之梁，換他之柱，以擺脫對手，使對手無話可說，甘認其敗；用於自身，可使自己巧妙地造成競爭對手的劣勢，乘勢取勝。
紅豆集團認為，鄉鎮企業起步時的規模和能量，決定了它有限性的用人原則，親不親故鄉人，啟用朝夕相處的父老鄉親也是別無選擇的現實。但應該看到土地生長著農民兄弟不解的親情，同時也限製了他們的視野。要想真正走出土地的局限，人才是第一可寶貴的。而要在更廣大的範圍發現和啟用人才，就要打破“一方水土養一方人，一方水土用一方人”的觀念。
突破了用人的區域性局限，就等於突破了宗族和血緣關係的繩索，企業才可能突破近親“繁殖”帶來的智力和能力的弱化和退化，才有可能把企業從封建的繼承陰影中解放出來，而成為真正的現代企業。
在這個人才戰略思想的指導下，紅豆集團組織了人才開發小組，奔赴全國各地與人才交流中心掛鉤，從第一個毛遂自薦到紅豆集團報到的大學生，到今天幹部隊伍中半數之多的人才都是來自19個省、市、自治區的。
要想成為一個規模化、現代化、國際化、綜合化的企業集團，僅僅使用國內人才已不能滿足需要，紅豆集團還把眼光投向海外。他們先後聘請了台灣襯衫專家蕭文烽先生和日本西服技師加藤先生來廠作技術指導負責人，並以百萬年薪從海外招聘45歲的加拿大籍華人陳忠出任總經理。
紅豆集團建立了自己的人才庫。他們於1993年與無錫輕工業大學掛鉤，開設紅豆大專班，選送優秀職工進入大學深造，並經國家教委同意，開辦紅豆中等專科學校，培養自己的人才後備軍。到目前為止，紅豆已有來自五湖四海的大中專畢業生和研究生及各類技術人才2000多名，為引進國際先進的技術和管理；在“九五”期間，引進了50名左右國際技術專家和管理專家。到20世紀末，紅豆集團內60%以上的中上層領導都是具有高學曆和豐富經驗的“八方能人”，並為每個人才都提供一個能發揮自己才能的舞台，為企業迅速崛起奠定了雄厚的人才基礎。
在現實生活中，“偷梁換柱”之計既可以施之對手，也可用於自身。用於對手就是偷他之梁，換他之柱，以擺脫對手，使對手無話可說，甘認其敗；用於自身，可使自己巧妙地造成競爭對手的劣勢，乘勢取勝。