5、諾基亞 身處燃燒的平台
一個奧斯汀榮譽市民的美國生活 作者：畢勝福 投票推薦 加入書簽 留言反饋
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第二十五章：再談**高科技公司何以傲視群雄
本章內容是作者兒子所寫(2007年獲得**德克薩斯大學奧斯汀分校電子工程博士學位現在就職於**休斯頓高科技公司））
5、諾基亞身處燃燒的平台
――諾基亞co史蒂夫?埃洛普（stephenlop）給諾基亞員工的一封信：
備忘錄我們身處燃燒的平台
2011年02月09日
諾基亞首席執行官史蒂夫?埃洛普（stephenlop）最近致員工的一份內部備忘錄曝光。[..info超多好看小說]。在這封被譽為“最令人興奮和有趣”的co內部備忘錄中，埃洛普承認諾基亞在競爭對手麵前不斷失利，市場份額不斷遭到蠶食，領導地位麵對挑戰。
埃洛普指出，諾基亞已經身處“燃燒的平台”，而symbian係統“在領先市場缺乏競爭力”，因此需要決定“是建造、促成還是加入某個生態係統”。他表示諾基亞將進行改革，並透露於2月11日的一個投資者活動上公布新戰略。
以下為備忘錄――我們身處燃燒的平台
大家好：
有這樣一個相關的故事，一個人在北海的一個油田鑽井平台上工作。有天晚上他被響亮的爆炸聲警驚醒，突然發現所處的平台已經燃燒起來。當時，他正被熊熊的火焰所包圍。他努力穿過濃煙和烈火，跑到平台邊緣，但卻隻看到四周黑暗、冰冷的海水。
烈火不斷逼近，他隻有幾秒鍾的時間作出反應。要麽站在平台上，等待自己被烈火吞噬，要麽從30米高的平台上縱身向下跳，落入冰冷的海水中。這個人站在“燃燒著的平台”上，他必須作出選擇。
他決定跳下去。這令人出乎意料。在通常的情況下，他可能根本不會考慮跳入冰冷的海水中。但當時的情況非同尋常――他所處的平台已經著火了。這個人後來幸運的被救了出來。在獲救後，他指出“燃燒的平台”急劇的改變了他的行為模式。
我們現在同樣處於一個“燃燒的平台”當中，我們必須決定如何改變我們的行為模式。在過去的幾個月，我已經和大家分享了從股東、運營商、開發者、供應商及員工處獲得的意見。今天，我將繼續分享我所了解的東西，以及我的信念――我意識到，我們正處於一個燃燒的平台當中。並且，這個平台上發生了多次爆炸――多個熾熱的著火點包圍了我們。
例如，我們的競爭對手施加的壓力越來越大，速度也超出了我們的預期。蘋果重新定義了智能手機，並將開發者吸引到一個封閉但卻強大的生態係統，從而改變了市場格局。
8年，在售價超過300美元的手機市場中，蘋果的市場份額為25%；到了2010年，該份額已經上升至61%。他們正處於快速的增長軌道當中，2010年第四季度的淨利潤增幅達到78%。蘋果已經證明，如果手機設計精良並且體驗出色的話，消費者願意購買價格較高的手機，開發者也願意為其開發應用軟件。他們改變了遊戲規則，現在蘋果已經壟斷了高端手機市場。
然後又出現了android操作係統。在大約2年的時間裏，android創造了一個吸引應用軟件開發者、服務提供商和硬件生產商的平台。android從高端市場著手，目前已經贏得了中端市場，並且很快他們將向低於100歐元的低端手機市場發起衝擊。穀歌就像“地心引力”，吸引業內的創新力量加入其中。
我們也不應該忽略低端手機市場。2008年，聯發科提供了整套的手機芯片設計方案，使得**深圳的生產商能夠以難以置信的速度生產手機。按照某些統計，這個生態係統目前生產的手機占全球總銷量的三分之一以上，在新興市場蠶食我們的份額。
盡管競爭對手在蠶食我們的市場份額，諾基亞如何應對？我們落後了，我們沒有跟上大的潮流，我們浪費了時間。同時，我們自以為作出了正確的決定；但是，如果現在進行回顧的話，我們已經落後好幾年了。
款iphone是在2007年上市的，但是我們現在仍然不能推出一款在用戶體驗方麵能與之媲美的產品。android在2年多前嶄露頭角，本周他們已經超過我們，奪得智能手機銷量第一的寶座。真是令人難以置信。
在諾基亞，我們擁有一些創新的渠道，但是我們並沒有迅速將其推向市場。我們認為meego將成為贏得高端智能手機市場的平台。但是，按照目前的速度，到2011年末，我們可能隻有一款meego產品上市。
在中端市場，我們擁有symbian。但事實已經證明，該係統在北美等領先市場毫無競爭力。此外，symbian的開發難度也越來越大，無法滿足消費者日益增長的需求，使得產品開發方麵進展緩慢。因此，如果我們繼續重複以前的步伐，我們將被甩得越來越遠，而競爭對手的領先優勢越來越大。
在低端手機市場，**的om廠商推出新手機的速度令人驚歎。一位諾基亞的員工半開玩笑的說：“他們推出一款新手機的時間比我們修改一份powerpoint的時間還要快。”他們速度飛快、價格低廉，他們正在向我們發起挑戰。
令人困惑的是，我們甚至還沒有選對反擊的武器。我們仍在試圖以一種“設備對設備”的方式，在每一級別的市場上展開競爭。手機產品的爭奪現在已經演變成一個生態係統的戰爭，其中生態係統不僅包括設備的硬件和軟件，還包括開發者、應用軟件、電子商務、廣告、搜索、社交應用、基於地理位置的服務、全方位通訊以及其他很多東西。我們的競爭對手並不是通過設備搶占我們的市場份額，而是一個完整生態係統。這意味著我們將決定是建設、促成還是加入一個生態係統。
這是一個我們需要作出的決定。在喪失市場份額的同時，我們還流失了品牌形象和時間。
在周二，標準普爾通知我們，他們將把諾基亞的信用評級（長期信貸評級為a級，短期信貸評級為a-1級）列入“負麵觀察”名單。穆迪公司上周采取了類似舉措。這意味著，在未來幾個星期，他們將對諾基亞進行分析，並決定是否進行信用評級下調。為何這些信用評級機構考慮進行這些調整？因為他們對我們的競爭力感到擔憂。
在全球市場，消費者對諾基亞的鍾愛程度也有所降低。在英國，我們的平台喜愛程度已經下滑至20%，比去年降低8個百分點。這意味著在英國僅有五分之一的消費者對諾基亞的喜愛程度超過其他品牌。在諾基亞的一些傳統優勢市場，也同樣麵臨喜愛程度下滑的情況，例如俄羅斯、德國、印度尼西亞、阿聯酋等等。
我們為何淪落到這個地步？為什麽我們在世界變革的過程中落後？
這是我一直嚐試了解的。我認為至少部分是因為諾基亞內部的態度。我們將汽油撒到我們燃燒著的平台中。我認為我們缺乏責任承擔能力和領導能力以在這些變革的時期調整和指導公司。我們曾經出現一係列的事物。我們此前未能迅速進行創新。我們在內部的協作也並不足夠。
諾基亞，我們的平台正在燃燒。
我們正在探索一個前進的道路――一條重塑我們市場領導地位的道路。當我們在2月11日分享我們的新戰略時，這將是公司轉型的一次重大努力。但是，我認為隻要齊心協力，我們就能麵對前路上的挑戰，我們就能將未來掌握在自己的手中。
故事中的那個人發現自己置身於燃燒的平台中，他被迫改變了自己的行為模式，並向未知的未來踏出勇敢的一步。這樣他才可以講出自己的故事。現在，我們有機會進行同樣的創舉。
史蒂夫
2011年02月09日
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第二十五章：再談**高科技公司何以傲視群雄
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――諾基亞co史蒂夫?埃洛普（stephenlop）給諾基亞員工的一封信：
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2011年02月09日
諾基亞首席執行官史蒂夫?埃洛普（stephenlop）最近致員工的一份內部備忘錄曝光。[..info超多好看小說]。在這封被譽為“最令人興奮和有趣”的co內部備忘錄中，埃洛普承認諾基亞在競爭對手麵前不斷失利，市場份額不斷遭到蠶食，領導地位麵對挑戰。
埃洛普指出，諾基亞已經身處“燃燒的平台”，而symbian係統“在領先市場缺乏競爭力”，因此需要決定“是建造、促成還是加入某個生態係統”。他表示諾基亞將進行改革，並透露於2月11日的一個投資者活動上公布新戰略。
以下為備忘錄――我們身處燃燒的平台
大家好：
有這樣一個相關的故事，一個人在北海的一個油田鑽井平台上工作。有天晚上他被響亮的爆炸聲警驚醒，突然發現所處的平台已經燃燒起來。當時，他正被熊熊的火焰所包圍。他努力穿過濃煙和烈火，跑到平台邊緣，但卻隻看到四周黑暗、冰冷的海水。
烈火不斷逼近，他隻有幾秒鍾的時間作出反應。要麽站在平台上，等待自己被烈火吞噬，要麽從30米高的平台上縱身向下跳，落入冰冷的海水中。這個人站在“燃燒著的平台”上，他必須作出選擇。
他決定跳下去。這令人出乎意料。在通常的情況下，他可能根本不會考慮跳入冰冷的海水中。但當時的情況非同尋常――他所處的平台已經著火了。這個人後來幸運的被救了出來。在獲救後，他指出“燃燒的平台”急劇的改變了他的行為模式。
我們現在同樣處於一個“燃燒的平台”當中，我們必須決定如何改變我們的行為模式。在過去的幾個月，我已經和大家分享了從股東、運營商、開發者、供應商及員工處獲得的意見。今天，我將繼續分享我所了解的東西，以及我的信念――我意識到，我們正處於一個燃燒的平台當中。並且，這個平台上發生了多次爆炸――多個熾熱的著火點包圍了我們。
例如，我們的競爭對手施加的壓力越來越大，速度也超出了我們的預期。蘋果重新定義了智能手機，並將開發者吸引到一個封閉但卻強大的生態係統，從而改變了市場格局。
8年，在售價超過300美元的手機市場中，蘋果的市場份額為25%；到了2010年，該份額已經上升至61%。他們正處於快速的增長軌道當中，2010年第四季度的淨利潤增幅達到78%。蘋果已經證明，如果手機設計精良並且體驗出色的話，消費者願意購買價格較高的手機，開發者也願意為其開發應用軟件。他們改變了遊戲規則，現在蘋果已經壟斷了高端手機市場。
然後又出現了android操作係統。在大約2年的時間裏，android創造了一個吸引應用軟件開發者、服務提供商和硬件生產商的平台。android從高端市場著手，目前已經贏得了中端市場，並且很快他們將向低於100歐元的低端手機市場發起衝擊。穀歌就像“地心引力”，吸引業內的創新力量加入其中。
我們也不應該忽略低端手機市場。2008年，聯發科提供了整套的手機芯片設計方案，使得**深圳的生產商能夠以難以置信的速度生產手機。按照某些統計，這個生態係統目前生產的手機占全球總銷量的三分之一以上，在新興市場蠶食我們的份額。
盡管競爭對手在蠶食我們的市場份額，諾基亞如何應對？我們落後了，我們沒有跟上大的潮流，我們浪費了時間。同時，我們自以為作出了正確的決定；但是，如果現在進行回顧的話，我們已經落後好幾年了。
款iphone是在2007年上市的，但是我們現在仍然不能推出一款在用戶體驗方麵能與之媲美的產品。android在2年多前嶄露頭角，本周他們已經超過我們，奪得智能手機銷量第一的寶座。真是令人難以置信。
在諾基亞，我們擁有一些創新的渠道，但是我們並沒有迅速將其推向市場。我們認為meego將成為贏得高端智能手機市場的平台。但是，按照目前的速度，到2011年末，我們可能隻有一款meego產品上市。
在中端市場，我們擁有symbian。但事實已經證明，該係統在北美等領先市場毫無競爭力。此外，symbian的開發難度也越來越大，無法滿足消費者日益增長的需求，使得產品開發方麵進展緩慢。因此，如果我們繼續重複以前的步伐，我們將被甩得越來越遠，而競爭對手的領先優勢越來越大。
在低端手機市場，**的om廠商推出新手機的速度令人驚歎。一位諾基亞的員工半開玩笑的說：“他們推出一款新手機的時間比我們修改一份powerpoint的時間還要快。”他們速度飛快、價格低廉，他們正在向我們發起挑戰。
令人困惑的是，我們甚至還沒有選對反擊的武器。我們仍在試圖以一種“設備對設備”的方式，在每一級別的市場上展開競爭。手機產品的爭奪現在已經演變成一個生態係統的戰爭，其中生態係統不僅包括設備的硬件和軟件，還包括開發者、應用軟件、電子商務、廣告、搜索、社交應用、基於地理位置的服務、全方位通訊以及其他很多東西。我們的競爭對手並不是通過設備搶占我們的市場份額，而是一個完整生態係統。這意味著我們將決定是建設、促成還是加入一個生態係統。
這是一個我們需要作出的決定。在喪失市場份額的同時，我們還流失了品牌形象和時間。
在周二，標準普爾通知我們，他們將把諾基亞的信用評級（長期信貸評級為a級，短期信貸評級為a-1級）列入“負麵觀察”名單。穆迪公司上周采取了類似舉措。這意味著，在未來幾個星期，他們將對諾基亞進行分析，並決定是否進行信用評級下調。為何這些信用評級機構考慮進行這些調整？因為他們對我們的競爭力感到擔憂。
在全球市場，消費者對諾基亞的鍾愛程度也有所降低。在英國，我們的平台喜愛程度已經下滑至20%，比去年降低8個百分點。這意味著在英國僅有五分之一的消費者對諾基亞的喜愛程度超過其他品牌。在諾基亞的一些傳統優勢市場，也同樣麵臨喜愛程度下滑的情況，例如俄羅斯、德國、印度尼西亞、阿聯酋等等。
我們為何淪落到這個地步？為什麽我們在世界變革的過程中落後？
這是我一直嚐試了解的。我認為至少部分是因為諾基亞內部的態度。我們將汽油撒到我們燃燒著的平台中。我認為我們缺乏責任承擔能力和領導能力以在這些變革的時期調整和指導公司。我們曾經出現一係列的事物。我們此前未能迅速進行創新。我們在內部的協作也並不足夠。
諾基亞，我們的平台正在燃燒。
我們正在探索一個前進的道路――一條重塑我們市場領導地位的道路。當我們在2月11日分享我們的新戰略時，這將是公司轉型的一次重大努力。但是，我認為隻要齊心協力，我們就能麵對前路上的挑戰，我們就能將未來掌握在自己的手中。
故事中的那個人發現自己置身於燃燒的平台中，他被迫改變了自己的行為模式，並向未知的未來踏出勇敢的一步。這樣他才可以講出自己的故事。現在，我們有機會進行同樣的創舉。
史蒂夫
2011年02月09日
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