三年後，d國，瑞成新能源歐洲分公司。
劉姝身穿剪裁合體的社褐色西裝外套，內搭深灰色的緞麵襯衫，與西服同款色係的及膝西裝裙下兩條修長的腿，包裹著黑色絲襪。
她腳上踏著一雙七八公分高的高跟鞋，及肩的長發幹淨利落地挽起。
如今的她擔任瑞成新能源歐洲區副董三年，早已退卻國內溫婉柔和的模樣，神情間滿是幹練和上位者的犀利。
她走路帶風，從會議室出來後，便大步邁向電梯間。
助手安然匆匆跟上她的腳步。
“劉董，待會兒出席了工廠開幕的剪彩儀式之後，上午十點國內技術總工程師蒯工會到咱們這裏給項目工程師以及銷售工程師進行技術培訓，您需要去現場給員工發表培訓開場講話，下午五點左右阿曼銀行的副行長和您有一小時左右的會麵，明晚史格汽車集團的ceo邀您參加史格家族舉辦的商業晚宴……”
安然語速飛快，條例清晰地匯報著劉姝本周的工作安排。
劉姝點點頭。
她當年和文心來到d國之後，成玉幫她安頓好母親，便陪著她到處考察歐洲各國的新能源市場。
最後還是將新能源市場部定在了d國。
瑞成的新能源主攻產品是高密度鋰電池以及配套的儲能設備建設。風電、太陽能等可再生新能源並不是瑞成的強項。
歐洲市場的總部定在d國還是因為這裏有不少曆史悠久的成熟車企。
國內的新能源造車日新月異，早前就對d國乃至整個歐洲的汽車體係造成了一定的衝擊。
基於這一點，瑞成集團內部其實對新能源板塊進軍歐洲是非常有信心的。
但實際上，打開異國市場並不容易。
緊隨劉姝之後，被集團派過來的瑞成新能源十幾個銷售工程師，和三個銷售總監，在第一年就全軍覆沒。
產品本土化的水土不服、海外市場環境對國內產品的偏見還有法律法規以及政策迥異等，都讓頭兩年的市場部折戟沉沙。
三個銷售總監中有兩個都被總部直接辭退，第一批派過來的資深銷售工程師，如今留在歐洲市場部的，隻剩兩個，如今都被提拔為海外歐洲大區的銷售總裁。
劉姝後來向集團建議組建本地化團隊，花了不少預算，找獵頭挖了歐洲業內知名的團隊過來，才開始逐漸打開了市場。
如今正是第三年，隨著國內新能源汽車異軍突起，歐洲老牌車企終於有人放下倨傲，逐漸加入日益白熱化的新能源賽道。
這成為了瑞成的一個機遇，在國內，他們的產品已經趨於成熟，在航空軍工、新能源汽車、儲能、電子、公共交通等領域都有廣泛的銷售市場。
在國內已經相當具有核心競爭力。
最開始進入歐洲市場，是采用了國內企業愛用的“低價”策略。打開產品知名度，快速搶占山頭，低價策略是非常好用的手段。
但這種策略有個非常明顯的弊端，那就是一旦以低價搶占了市場，後期調價提價將會無比的困難。
因為有無數家和你同樣產品的公司在等著你手裏這塊餅掉下來。
甲方有無數選擇，而乙方隻能供著甲方。
這就造成了瑞成新能源如今想和手裏的客戶談提價，非常之困難，看上去銷售業績不錯，年底一做利潤表，直接給幹成負的。
可利潤是負的，難道就不給人獎金了？
大家夥辛辛苦苦幹了一整年，拿下那麽多山頭，就算是負利潤，也得把手下給安撫住了，尤其是高薪挖來的本地團隊。
人家可不認可什麽狼性企業文化，人家拿總包，你利潤怎麽樣，和他的總包薪水沒有一點關係。
當年姚天偉承諾撥給劉姝的50億前期預算，也花的差不多了。
因此劉姝做了決定。
手裏已經攻克下的客戶，除非原材料價格上漲導致成本變化，或者產品迭代，否則不再和他們花時間談判訂單價格。
所有銷售團隊的精力，用在開發新客戶上，並且在已經打開歐洲市場知名度的前提下，新攻克下來的客戶，產品價格隻能比歐洲本土產品低百分之十個點。
以及，所有銷售團隊，開始對公司的產品利潤負責，利潤考核權重占kpi的30%。
她新頒布的銷售政策對國內過來的這批銷售團隊非常不利。
低價策略相當好用，管你黑人白人，隻要是人，就有占便宜的心理。
對於這批來歐洲市場墾荒的銷售來說，反正現在是市場開荒期，所有負成本都有集團在補貼，銷售隻要談下客戶，按照他們的考核就能拿到階段性的獎金，並且在年終會根據客戶的訂單金額，按照一定比例給年終獎。
所以就算利潤是負的，其實和他們本人關係不大，都是集團在承擔損失。
這對鬼精一樣的銷售來說，就有了一張相當好用的牌，有些時候明明可以通過關係攻克、談判等手段提高訂單售價的，但為了圖省事，隻要對方客戶稍微難纏一點，低價牌就被打了出去。
劉姝和其他管理層一致認為，這種就算是劣質訂單。
因此一旦考核利潤指標，銷售就不能再肆無忌憚地使用低價策略，這也就意味著，攻克客戶的難度不僅提了一個level，甚至年度總收入，都可能會縮水了。
但，劉姝也並不想要銷售鬧情緒，因此她花費了大量時間去研究國內出海成功的企業怎麽管理前線銷售的案例。
說到底就是一點，就是胡蘿卜加大棒，胡蘿卜給夠，大棒子捶下來也就沒那麽抗拒了。
她提出銷售進行項目多維化管理，kpi隻做年終考評依據，隻要是高價值的客戶，以突破客戶關係為基點，到打通關係網，拿到第一筆訂單以及後麵建立長期合作關係等節點都被分為項目的不同階段考核點。
每解鎖一個考核點，銷售就會有相應的獎金包。
在這種激勵製度下，掛鉤考核利潤帶來的反對聲浪也沒那麽大了，甚至有的龍頭銷售新拓客戶拿到了比以往更高的獎金時，整個團隊的氣氛就又起來了。
安然所說的史格汽車ceo，就是幾個歐洲大區銷售總裁去年花了大半年時間攻下來的大客戶。
僅在上半年，就給瑞成新能源的歐洲分部貢獻了5億歐元的訂單。
這還隻是開始。
劉姝身穿剪裁合體的社褐色西裝外套，內搭深灰色的緞麵襯衫，與西服同款色係的及膝西裝裙下兩條修長的腿，包裹著黑色絲襪。
她腳上踏著一雙七八公分高的高跟鞋，及肩的長發幹淨利落地挽起。
如今的她擔任瑞成新能源歐洲區副董三年，早已退卻國內溫婉柔和的模樣，神情間滿是幹練和上位者的犀利。
她走路帶風，從會議室出來後，便大步邁向電梯間。
助手安然匆匆跟上她的腳步。
“劉董，待會兒出席了工廠開幕的剪彩儀式之後，上午十點國內技術總工程師蒯工會到咱們這裏給項目工程師以及銷售工程師進行技術培訓，您需要去現場給員工發表培訓開場講話，下午五點左右阿曼銀行的副行長和您有一小時左右的會麵，明晚史格汽車集團的ceo邀您參加史格家族舉辦的商業晚宴……”
安然語速飛快，條例清晰地匯報著劉姝本周的工作安排。
劉姝點點頭。
她當年和文心來到d國之後，成玉幫她安頓好母親，便陪著她到處考察歐洲各國的新能源市場。
最後還是將新能源市場部定在了d國。
瑞成的新能源主攻產品是高密度鋰電池以及配套的儲能設備建設。風電、太陽能等可再生新能源並不是瑞成的強項。
歐洲市場的總部定在d國還是因為這裏有不少曆史悠久的成熟車企。
國內的新能源造車日新月異，早前就對d國乃至整個歐洲的汽車體係造成了一定的衝擊。
基於這一點，瑞成集團內部其實對新能源板塊進軍歐洲是非常有信心的。
但實際上，打開異國市場並不容易。
緊隨劉姝之後，被集團派過來的瑞成新能源十幾個銷售工程師，和三個銷售總監，在第一年就全軍覆沒。
產品本土化的水土不服、海外市場環境對國內產品的偏見還有法律法規以及政策迥異等，都讓頭兩年的市場部折戟沉沙。
三個銷售總監中有兩個都被總部直接辭退，第一批派過來的資深銷售工程師，如今留在歐洲市場部的，隻剩兩個，如今都被提拔為海外歐洲大區的銷售總裁。
劉姝後來向集團建議組建本地化團隊，花了不少預算，找獵頭挖了歐洲業內知名的團隊過來，才開始逐漸打開了市場。
如今正是第三年，隨著國內新能源汽車異軍突起，歐洲老牌車企終於有人放下倨傲，逐漸加入日益白熱化的新能源賽道。
這成為了瑞成的一個機遇，在國內，他們的產品已經趨於成熟，在航空軍工、新能源汽車、儲能、電子、公共交通等領域都有廣泛的銷售市場。
在國內已經相當具有核心競爭力。
最開始進入歐洲市場，是采用了國內企業愛用的“低價”策略。打開產品知名度，快速搶占山頭，低價策略是非常好用的手段。
但這種策略有個非常明顯的弊端，那就是一旦以低價搶占了市場，後期調價提價將會無比的困難。
因為有無數家和你同樣產品的公司在等著你手裏這塊餅掉下來。
甲方有無數選擇，而乙方隻能供著甲方。
這就造成了瑞成新能源如今想和手裏的客戶談提價，非常之困難，看上去銷售業績不錯，年底一做利潤表，直接給幹成負的。
可利潤是負的，難道就不給人獎金了？
大家夥辛辛苦苦幹了一整年，拿下那麽多山頭，就算是負利潤，也得把手下給安撫住了，尤其是高薪挖來的本地團隊。
人家可不認可什麽狼性企業文化，人家拿總包，你利潤怎麽樣，和他的總包薪水沒有一點關係。
當年姚天偉承諾撥給劉姝的50億前期預算，也花的差不多了。
因此劉姝做了決定。
手裏已經攻克下的客戶，除非原材料價格上漲導致成本變化，或者產品迭代，否則不再和他們花時間談判訂單價格。
所有銷售團隊的精力，用在開發新客戶上，並且在已經打開歐洲市場知名度的前提下，新攻克下來的客戶，產品價格隻能比歐洲本土產品低百分之十個點。
以及，所有銷售團隊，開始對公司的產品利潤負責，利潤考核權重占kpi的30%。
她新頒布的銷售政策對國內過來的這批銷售團隊非常不利。
低價策略相當好用，管你黑人白人，隻要是人，就有占便宜的心理。
對於這批來歐洲市場墾荒的銷售來說，反正現在是市場開荒期，所有負成本都有集團在補貼，銷售隻要談下客戶，按照他們的考核就能拿到階段性的獎金，並且在年終會根據客戶的訂單金額，按照一定比例給年終獎。
所以就算利潤是負的，其實和他們本人關係不大，都是集團在承擔損失。
這對鬼精一樣的銷售來說，就有了一張相當好用的牌，有些時候明明可以通過關係攻克、談判等手段提高訂單售價的，但為了圖省事，隻要對方客戶稍微難纏一點，低價牌就被打了出去。
劉姝和其他管理層一致認為，這種就算是劣質訂單。
因此一旦考核利潤指標，銷售就不能再肆無忌憚地使用低價策略，這也就意味著，攻克客戶的難度不僅提了一個level，甚至年度總收入，都可能會縮水了。
但，劉姝也並不想要銷售鬧情緒，因此她花費了大量時間去研究國內出海成功的企業怎麽管理前線銷售的案例。
說到底就是一點，就是胡蘿卜加大棒，胡蘿卜給夠，大棒子捶下來也就沒那麽抗拒了。
她提出銷售進行項目多維化管理，kpi隻做年終考評依據，隻要是高價值的客戶，以突破客戶關係為基點，到打通關係網，拿到第一筆訂單以及後麵建立長期合作關係等節點都被分為項目的不同階段考核點。
每解鎖一個考核點，銷售就會有相應的獎金包。
在這種激勵製度下，掛鉤考核利潤帶來的反對聲浪也沒那麽大了，甚至有的龍頭銷售新拓客戶拿到了比以往更高的獎金時，整個團隊的氣氛就又起來了。
安然所說的史格汽車ceo，就是幾個歐洲大區銷售總裁去年花了大半年時間攻下來的大客戶。
僅在上半年，就給瑞成新能源的歐洲分部貢獻了5億歐元的訂單。
這還隻是開始。